El líder como gestor de emociones

En esta era en la que el liderazgo tradicional está en continua revisión, nos encontramos cada día más con gerentes y directivos que se están formando en competencias emocionales, no sólo para gestionar mejor sus propias emociones, sino también y fundamentalmente para tratar con ello de trasladar a sus equipos un clima “saludable”, es decir, generar un entorno positivo, con ambiente ilusionante de trabajo, donde se visualice esperanza, emoción, esfuerzo, paciencia o generosidad. Así, el líder sin duda impregna en sus equipos, de manera muchas veces inconsciente, de sus propias emociones, y las organizaciones se convierten en el fiel reflejo del espejo de las emociones del líder. No hay que ser especialmente habilidoso para, con sólo entrar en una organización y analizar someramente el ambiente y las personas que la componen, intuir algunas de las características de los líderes que están detrás. Por ello, las nuevas organizaciones están trabajando fuertemente para activar en sus equipos directivos lo que llamamos “emociones saludables”, que permitan favorecer “entornos también saludables”, conscientes de que las emociones que sentimos en nuestro puesto de trabajo son en gran medida la guía para nuestra motivación, eficacia y eficiencia. No cabe en este punto olvidar que “cuando lideras te siguen, y las personas sólo seguimos a aquellos que consideramos que merece la pena seguir”. (Consulta nuestros programas de formación y coaching en empresas) Síguenos en: WEB: www.lainnovalite.com TWITTER: @lainnovalite FACEBOOK: facebook.com/lainnovalite YOUTUBE: youtube.com/lainnovalite

Nunca sucedió nada bueno en este planeta que no empezara por hacer reír a algunos

"…Y entonces hizo más de lo que había dicho. Hizo todo e infinitamente más. Se hizo tan buen amigo, tan buen maestro y tan buen hombre, como el mejor ciudadano de una ciudad, de una población o de una aldea del bueno y viejo mundo. Algunos se rieron al verle cambiado; pero él les dejó reír y no se preocupó, pues era lo bastante juicioso para saber que nunca sucedió nada bueno en este planeta que no empezara por hacer reír a algunos. Su propio corazón reía, y con eso tenía bastante." (Extracto de la obra de Charles Dickens, Cuento de Navidad)



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¿Sigue la raza humana llena de pasión?

¿Cuántos líderes apasionados conoces? Me pregunto sobre esta cuestión en estos días en los que nos toca relacionarnos con tantos "gerentes en crisis". Y es que a menudo nos limitamos a seguir los pasos que nos marca el mercado, la competencia o la herencia personal y profesional con la que todos cargamos. Romper esos patrones y esquemas, y afrontar con otra visión las posibilidades o alternativas que tenemos en la empresa puede ayudarnos a clarificar nuestros objetivos y el papel real que debemos adoptar, y hacernos cambiar nuesta óptica. Como decía el Profesor Keating, la raza humana está llena de pasión!. Potencia la tuya y aporta al poema de la vida y de la empresa tu propio verso.

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Comunicación en momentos de transición y cambio

Todos los que trabajamos de un modo u otro con la comunicación sabemos cómo se viven en la empresa los vientos de cambio. Como gerentes o responsables de área debemos ser conscientes de todo lo que va a suceder cuando proponemos un cambio, porque si hay algo que nos molesta enormemente a los humanos es CAMBIAR y salir de nuestra zona de confort.

Algunas ideas para afrontar la comunicación en esos momentos:

A.) RESISTENCIA INTERNA. Un cambio en un sistema que va en marcha, siempre es recibido con cierto escepticismo por parte de los componentes del mismo. Así, el nuevo equipo, director o gerente no sólo tendrá que hacer bien las cosas, sino que tendrá que demostrarlo. ¿Cómo minimizar este efecto?

• Reduciendo el tiempo de "transición" para que el cambio se asiente
• Manteniendo en uso las herramientas de comunicación internas hasta que puedan ser mejoradas (no "sustituidas", ojo, sino "mejoradas")
• Refrescando internamente las consignas que identifican claramente objetivos, fines y metas del organismo o su plan de actuación vigente
• Dando información PRIORITARIA a la propia plantilla. Que no se entere un empleado o miembro de la entidad de lo que acontece en ella por fuentes externas

B.) CATALIZACIÓN DE ERRORES. El momento de cambio será el instante preciso en el que todo lo que estaba mal asentado dentro de la empresa florezca y se junte creando ramilletes de disfunciones. Se irá extendiendo entre la plantilla: los rumores, mensajes negativos, resistencias y rechazos tendrán una alta capacidad de contagio. ¿Contra ello? La mejor herramienta es la INFORMACIÓN, INFORMACIÓN y la INFORMACIÓN.

C.) TRANSICIÓN Y MENOS VISIBILIDAD. En los organismos que han vivido varios cambios recientes, el aprendizaje es rápido y el clima de desorientación que se generó en los primeros casos se traduce en lentitud y pereza en los siguientes. El escéptico se transforma en espectador: queremos ver qué ocurre. Queremos claves, y mientras no las tenemos, andamos más lentos. Frenamos, y a esperar. En sí los momentos de espera no son malos, si se trata de reorganizar un sistema para que reformule sus itinerarios, pero el coste que este freno suele tener en la imagen externa de la empresa puede ser su visibilidad. He aquí la cuestión de la que hablaremos ya en nuestro próximo post.
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¿Se puede aprender a ser feliz en el trabajo?

Nuestra tarjeta de felicitación para esta Navidad y el próximo año recogía un mensaje interesante y reconfortante: En 2011, sé feliz. Pero, ¿qué es la felicidad?.

Eduard Punset afirma, en su libro “El Viaje a la Felicidad”, que cuando la especie humana tenía una esperanza de vida de 30 años, no tenía tiempo de pensar en la felicidad como concepto, tan sólo de concentrarse en la pura supervivencia. En la actualidad, quizás merece la pena profundizar sobre este aspecto que rige el conjunto de nuestra vida, también la profesional.

Los estudios de investigación realizados por Mihaly Csikszentmihalyi (Profesor de psicología en la Universidad de Claremont_California) concluyen que la felicidad de cada persona depende de sus estados de flujo. Es decir, de encontrarse en el lugar donde quiere estar y de tener la capacidad para concentrar toda su energía física y psíquica en planes y objetivos que libremente haya elegido, de modo que con ello se obtengan resultados que le resulten satisfactorios. Así, cuando de toda la información (visual, verbal, auditiva …) que entra en nuestra conciencia seleccionamos sólo aquella que es coherente con nuestros objetivos e inquietudes, es cuando la energía psíquica fluye sin esfuerzo. Es en estos momentos cuando nada nos distrae ni preocupa. En ausencia de temores, toda la energía se concentra en nuestros objetivos.

Por defecto, tendemos a pensar que la felicidad consiste sólo en experimentar placer, y generalmente eso no suele suceder en el entorno del trabajo _menos en épocas como la actual_, así que para algunas personas dirigir las riendas de una empresa, proyecto o equipo humano es una tarea enormemente compleja, y esta parte de la vida se convierte en una fuente de inquietud en lugar de un espacio para la felicidad.

Mihaly Csikszentmihalyi afirma que, en estos contextos, es cuando más debemos ser capaces de organizar nuestra conciencia para experimentar estados de fluidez a menudo y no sólo en el aspecto personal o laboral, sino en la globalidad de todas las facetas de nuestra vida. Con ello, la calidad de vida mejora inevitablemente, por lo que concluimos que, al margen de las capacidades innatas con que contemos para lograr la felicidad, ésta también se puede potenciar, trabajando fundamentalmente las fortalezas personales.

¿Se puede aprender a ser feliz en el trabajo? Sí, se puede, pero para ello es necesario robustecer todas nuestras capacidades o cualidades innatas, respondiendo así la felicidad más a un proceso de desarrollo interno basado en la voluntad, que a algo que llega de manera casual desde afuera.


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¿Debemos evitar los conflictos?

Hasta hace poco, tanto los científicos sociales como la creencia popular consideraban el conflicto como algo negativo que había que evitar, pero no seamos inocentes: el conflicto es un rasgo inevitable de las relaciones sociales. Otra cosa es que todo conflicto puede adoptar un curso constructivo o destructivo, y, por lo tanto, la cuestión no es tanto eliminar el conflicto de nuestras vidas, sino saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarnos a ellas con los recursos suficientes para que todos los implicados salgamos enriquecidos. ¿Qué es lo que determina que un conflicto que un conflicto adopte un derrotero u otro? Generalmente la posición que adoptamos ante el conflicto.

•Fase 1: actitudes y creencias. El ciclo empieza por nosotros y por nuestras actitudes y creencias sobre el conflicto.

•Fase 2: el conflicto. El conflicto ocurre. El conflicto es un proceso inherente a las relaciones sociales, es inevitable en todo marco de relación.

•Fase 3: la respuesta. La respuesta es el punto donde empezamos a actuar. Podemos empezar a gritar, podemos intentar hablar sobre la situación, o podemos simplemente abandonar.

•Fase 4: el resultado. La respuesta llevará siempre al mismo resultado. La consecuencia servirá para reforzar la creencia y de este modo el ciclo se mantiene.

Por tanto, si queremos aprender del conflicto y cambiar nuestros patrones, necesitamos tres cosas: tomar conciencia; tener buena disposición (estar dispuestos a experimentar e intentar nuevos modos de acercamiento al conflicto, y a examinar y quizás a cambiar partes de nuestro sistema de creencias) y desarrollar algunas Habilidades (mandar un mensaje efectivo, un mensaje en el que se expresen claramente sentimientos y necesidades; La habilidad para escuchar eficazmente y la de escoger el enfoque adecuado en situaciones diferentes).
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Empresas con corazón

Me emocionaba la semana pasada al escuchar dos historias similares en contextos totalmente distintos. Una me la contaba la Responsable de Recursos Humanos de una empresa española de tecnología y la otra, una directiva de un banco inglés. En ambos casos había sobrevenido una desgracia personal importante a uno de sus trabajadores y los dos habían puesto en marcha sus mecanismos internos de apoyo al empleado: acompañamiento psicológico personalizado a cargo de la empresa, facilidades para reorganizar su vida personal y compatibilizarla con la laboral, acordando horarios flexibles y días libres especiales al margen de los estipulados por convenio, teletrabajo para poder desarrollar parte de su jornada desde casa y mantenimiento íntegro de su sueldo. No creáis que se trata de un ejercicio puntual y de buena voluntad, en el caso del banco, por ejemplo, el mecanismo lo tienen protocolizado y estandarizado en sus sistemas de calidad. El resultado ha sido que estos empleados, que ya antes eran excelentes trabajadores, a día de hoy se han afiliado aún más con la empresa, habiendo sido uno de ellos recientemente promocionado a un cargo de mayor responsabilidad.
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